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飞科与飞利浦的差距

飞科与飞利浦的差距还是很大的,飞科的用户体验仍然远远落后于飞利浦,飞利浦就像小米和苹果一样。
上市一年后,飞科电气交出了一份满意的答卷。 2016年年报显示,飞科电气实现营收33.64亿元,同比增长20.89%;净利润6.13亿元,同比增长22.23%。
鲜为人知的是,飞科电器创始人李盖腾创业之初仅有41元,财富传奇始于上不起大学。
飞科与飞利浦的差距
不甘命运
李改腾出生在温州永嘉的一个贫瘠山谷,父母都是农民。在他眼里,美丽的家乡就像囚禁命运的牢笼。
1993年,21岁的李改腾考入温州大学,却陷入了困境。早在高考前,他妈妈就对他说:“吉腾,就算你上大学,你爸妈也没钱供你读书,这就是你的生活!”
李改腾学习失败后拿着妈妈给温州的41元,找机会改变命运。
李改腾起初在一家鞋厂做仓库管理员,月薪300元,吃住都不错,但几个月后就辞职了,因为这份工作改变不了他的命运。
1994年,摩托车在温州开始流行。李改腾觉得修摩托车一定很赚钱,于是跳槽到了一家摩托车修理店。因为他的头脑敏捷、灵巧、责任心强,很快就成为了修理厂的好手。然而,在与从事行业10多年的高手交流后,他发现通过修理摩托车很难改变自己的命运。
离开摩托车修理店后,李盖腾开始做小贩,卖墨镜。几个月后,他又放弃了,因为当小贩的希望更渺茫。
李盖腾决定找一个行业稳定下来。 1995年进入剃须刀厂做电路板焊工。他很快很满意,但工厂在三个月后解散了。
李盖腾又进了另一家剃须刀厂——丽达。他的收入很高,一天能挣30到40元,一个月能挣一千元。为了多挣点钱,他每天只睡三四个小时,累但快乐。
李改腾的“幸福”,也来自于老板周志光的赏识。由于技术过硬,他在加入公司后不久就被提升为厂长,专注于技术,管理着20到30名员工。老板还经常带他出去见见世面,这让他对这个行业有了更深的了解。
此时,李盖腾觉得自己有资金和技术做剃须刀,1999年创办飞科电器。“飞科”是指借助技术,一直在飞翔。

瞄准中端市场
在创立飞科之前,李改腾有过思想斗争。那时,他的积蓄可以在温州买房。毕竟他年纪也不小了。是时候买房结婚了。但他觉得自己的生活不应该只是吃好、穿好、致富。
李改腾也想过失败,但他不怕失败。 “穷人家的孩子擅长这个,他们享受福,吃苦,最坏的还是和以前一样。”有了这种心态,他就更敢想敢做。
创业后,他做的第一件事就是选择市场。
当时剃须刀行业分为两大阵营:飞利浦等国外品牌占据高端市场,国产厂商占据低端市场。高端产品的用户体验非常好,但是价格太高了。剃须刀的单价在数百甚至数千元;
李盖腾在瑞达做单头剃须刀的时候特别注重技术积累,到创业的时候,他觉得自己有做双头剃须刀的技术能力四五个月,他做了9套模具(关键生产设备),采购了优质的国产零配件,终于研制出国内第一台双头剃须刀。
此时,李盖腾的积蓄几乎筋疲力尽,又没钱建厂,只能找人代劳。就是,他在研发和营销上投入的资金有限,大部分生产外包。
李盖腾带着第一批产品到义乌卖,价格是37元,大约是同类价格的四分之一飞利浦的产品。他觉得他的产品那么好,价格那么低,他是唯一的供应商在中国,他一定会受到经销商的追捧。

软硬件双管齐下实施“超市计划”
忐忑不安的李改腾接连接到经销商的订单电话,态度也变得更加周到。他知道自己走在正确的轨道上。
为了从经销商那里获得更多订单,李改腾玩起了“饥饿营销”。如果经销商向他订购1000把剃须刀,他只会将300把剃须刀寄给对方,告诉对方“缺货”,而经销商通常会更紧急订购2000把,因为他们害怕用完股票。
在这种玩法下,飞客名气越来越大,下单的荷官也越来越多,这让李改腾尝到了成功的滋味。 2001年底,他买了自己的第一辆奔驰。
但问题也随之而来。由于销量激增,李改腾面临着越来越大的产能压力。为了摆脱困境,他四处寻找大型代工厂,最终入驻了两家年产值数千万元的剃须刀工厂。然而,当他通过中介向对方表达合作意向时,对方却说:“李改腾白给了我们100万元,我们不能代工。”但李改腾并没有生气,而是想知道对方为什么拒绝上门的生意。第二天,他亲自上门打听情况。对方告诉他,一旦双方合作,飞客的产能将迅速增加,占据整个义乌市场,而他们却处于越来越被动的状态。如果有一天李盖腾抛弃了他们,他们的工厂也将被废弃。 ?


产能问题解决后,销售模式又出现问题。
2004年之前,飞科通过代理发货,本身没有接触终端市场。这个模式是李改腾从同行那里学来的,但他觉得这个模式并不是特别适合飞客。 Flyco的目标市场是中端市场,而代理模式主要服务于低端市场。另外,如果完全依赖代理,飞科也没有办法掌握终端的反馈,进而改进产品。
李盖腾决定开辟新的航运渠道,提出“超市计划”。在他看来,大型超市和商场是都市人购买中高档日用品的地方,飞利浦等国外品牌也通过大型商场的专柜发货。因此,飞客必须进入超市渠道,那里还有一个空白市场。

当李改腾在公司会议上提出该计划时,高管反对。反对的原因有二:一是大家都不愿意做豚鼠;另一个是来自经销商的压力——为了阻止飞客实施“超市计划”,经销商联手不给飞客付款。
此后,飞科形成了以超市为主,经销商为辅的渠道体系。目前,飞客已在全国建立了10000多个形象终端、30多个省级办事处、300多个地级城管网点、400多个售后服务网点,发展了587个经销商。

缔造个护“中国传奇”
除了扩大产能、调整渠道,李改腾还在品牌营销上发力,坚持高举。
早在2001年,飞客刚起床的时候,李盖腾就做出了惊人的举动——斥巨资在央视黄金时段做广告。当时全公司都反对,因为国内没有一家剃须刀厂做这种事。李盖腾认为,如果品牌没有从一开始就建立起来,随着双头剃须技术的普及,飞客将陷入价格战的泥潭。
事实证实了这一点。自央视广告以来,飞科的品牌地位迅速提升。 2003年,飞克被中国五金制品协会评为“中国剃须刀十大知名品牌”; 2006年成为国内唯一一家制定国家行业标准的企业。
除央视外,飞客从2008年开始还在各省卫视频道投放广告,年广告费高达数亿元。这种大规模的营销,让飞克家喻户晓,以至于很多人一提到剃须刀,就会想到“飞克”。
再好的广告,如果没有好的产品,没有持续的研发能力,就只能是昙花一现。为了保证飞科的研发能力,李盖腾在上海设立了研发中心,拥有近百人的研发团队。年研发投入超过1000万元,每年申请专利约20项。
继双头旋转剃须刀之后,飞科又开发了水洗、1小时快充等国内先进水平的双头、三头浮动旋转剃须刀,以及双环超高速剃须刀。填补国内空白的极速刀网剃须刀。 .
2009年,李盖腾将公司总部迁至上海,同时在安徽和浙江建立两个生产基地,包括两个子公司和8个代工厂,其中代工产量占70-80%。
这次整合后,国内能与飞科抗衡的只有超人和奔腾,国外只有飞利浦。
除剃须刀外,Flyco 还扩大了产品线,包括吹风机、鼻毛修剪器、女士剃须刀、毛球修剪器、理发器、电熨斗、电熨斗、蒸汽挂烫机、电热水壶和机器人吸尘器。等品类,其中吹风机也是飞客的主打产品。根据国家电网2012年数据,飞科吹风机市场占有率为29.1%,与飞利浦的32.61%几乎持平。
Flyco 的产品专注于个人护理。李改腾认为,“整容是一种竞争力”。随着生活质量的不断提高,国人将更加重视个人仪器仪表,这为飞科提供了巨大的发展空间。他希望飞高在世界舞台上创造个人护理行业的“中国传奇”。



争议不断
飞科取得的成就令人称道,但对它的质疑也久久不息,尤其是在其上市前后。
对飞科的质疑主要有两点:一是研发能力较弱,二是代工模式存在问题。
批评者根据飞科的招股说明书指出,2011-2013年,飞科的研发投入分别为1133.46万元、1267.87万元和1568.56万元,而同期营收却分别为14.88亿元、16.92亿元和20.72亿元。综合算来,飞科在这三年的研发投入仅为同期营收的0.76%,而飞利浦2013年的研发投入却为1.7亿欧元,相当于其当年营收的7.29%。
2015年,工信部出台对家电行业转型升级的指导意见,要求国内家电企业将研发投入提高到年营收的3%。2016年,飞科加大研发投入,投入总额达到3679万元,占当年营收的1.1%。进步虽然明显,但与指导意见仍有较大差距。
研发投入不足,自然让外界对飞科的研发能力产生质疑,尤其是当其惹上专利权官司。
2012年,飞利浦在深圳起诉飞科及其经销商侵犯自己的一项发明专利,要求飞科停止生产、销售应用该专利的剃须刀,并销毁相关设备、模具以及库存产品。这让外界对飞科的研发能力充满了怀疑。
对于外界质疑,飞科给不出太好的反驳理由,毕竟数据摆在那里。事实上,李丐腾并非不想加大研发投入,而是资金有限。
对于代工模式,批评者指出,2013年,飞科剃须刀和电吹风的外包比例,分别达到78.66%和79.47%,且前五大代工厂包揽了采购总额的90%以上。批评者称,这会导致飞科难以控制代工厂的工艺品质和设计能力,另一方面由于代工厂已经做大,飞科也会陷入受制于人的危险。
这种批评切中要害,飞科也意识到了这一点。上市后,公司表示将会把募集资金中的1.75亿元用于扩建上海松江生产基地,1.85亿元用于扩建安徽芜湖生产基地,另将1.28亿元用于个人护理电器检测及调配中心项目。
不过,这种调整在短期内并不会影响大局。未来,摆在李丐腾面前的课题仍然是用有限的资金下一盘大棋:目前,飞科虽然在销量上已超越飞利浦,但双方的销售额和消费群体差异显著,飞科的用户体验与飞利浦还有很大差距,这种差距有如小米与苹果。
如何拉近这种差距,如何使飞科不陷入“高不成低不就”的尴尬,是李丐腾未来事业的重点。



  文章来源:三九号

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飞科与飞利浦剃须刀哪个好
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